Software adoptie medewerkers: waarom het misgaat

Het nieuwe systeem is aangeschaft en de training is gegeven. Toch merk je na een paar weken dat medewerkers het mijden of het werk op hun eigen manier blijven doen. Dat ligt zelden aan de techniek. Meestal zit het in hoe de keuze tot stand kwam en wie daarbij aan tafel zat.

Waarom gebruiken medewerkers nieuwe software niet?

Medewerkers gebruiken nieuwe software alleen als ze er in hun eigen werk iets aan hebben. Fred Davis toonde dat al in 1989 aan (MIS Quarterly). Of iemand een systeem echt gebruikt, hangt vooral af van één vraag: helpt dit mij om mijn werk beter of sneller te doen? Gebruiksgemak telt ook mee, maar vooral omdat je bij een makkelijk systeem sneller ziet wat het je oplevert.

Op de werkvloer ziet dat er zo uit. Een zorgmedewerker opent een systeem graag als ze er sneller mee bij de gegevens van haar cliënt komt. Levert het haar vooral extra invulwerk op, dan gaat ze eromheen werken, hoe overzichtelijk het scherm ook is.

Kies je software? Begin dan bij de vraag wat het de medewerker zelf oplevert. Kijk pas daarna naar gebruiksgemak en uiterlijk.

Wat wij regelmatig zien, is dat software wordt gekozen vanuit de behoefte van de directie. Daar is op zich niets mis mee: de directie wil overzicht en grip op de kosten, en dat zijn terechte wensen. Het nadeel is dat het systeem dan vooral die vragen beantwoordt. De mensen die het elke dag moeten openen, merken weinig van het gemak van een maandrapportage. Wat zij wel merken, is elke extra handeling die erbij komt.

Zo ontstaat een systeem dat technisch prima werkt en op papier alles kan, terwijl de werkvloer er niet mee uit de voeten kan. Wie de beslissing nam, werkt er zelf niet mee, en aan de medewerkers is vooraf niet gevraagd wat ze nodig hebben.

Een voorbeeld uit de zorg

In mijn eigen omgeving heb ik gezien hoe dit in de zorg uitpakt. De werkdruk is daar hoog en wordt door bezuinigingen eerder hoger dan lager. Medewerkers zijn de hele dag bezig met cliënten en hebben weinig zin in administratie die daar bovenop komt.

Op een gegeven moment kwam er een compleet nieuw systeem dat de hele werkwijze veranderde. De medewerkers moesten op een vrije dag een volledige dag cursus volgen. De volgende werkdag werd verwacht dat ze ermee konden werken, en dat lukte bij lange na niet.

Wat er daarna gebeurde, is herkenbaar voor iedereen die een invoering heeft meegemaakt. Mensen probeerden het eerst zelf. Kwamen ze er niet uit, dan liepen ze langs collega's en daarna langs hun leidinggevende. Die wisten het vaak zelf ook niet, want ze hadden dezelfde ene cursusdag gehad. Het resultaat was gefrustreerd personeel, met werk dat bleef liggen of op een andere manier werd gedaan dan bedoeld. Voor iemand die al tegen de grens van zijn werkdruk aan zit, kan zoiets de reden zijn om er helemaal klaar mee te zijn.

De oorzaak lag in de manier waarop het systeem was gekozen en ingevoerd. Paste de software wel bij hoe deze medewerkers hun dag indelen? En paste de manier van uitleggen bij wie er in die zaal zat? Die vragen waren vooraf niet gesteld.

Waarom één trainingsdag niet genoeg is

Een trainingsdag leert mensen waar de knoppen zitten, terwijl de echte vragen pas opkomen tijdens het werk. Op de cursusdag is alles nog theorie. Pas bij de eerste cliënt, de eerste order of de eerste uitzondering merk je waar je vastloopt, en dan zit de trainer niet meer naast je.

Daarbij krijgt in een klassikale cursus iedereen dezelfde uitleg in hetzelfde tempo. Wie handig is met computers zit zich te vervelen, en een collega die meer uitleg nodig heeft is na een uur de draad kwijt. Allebei gaan ze naar huis met het gevoel dat het systeem nog niet van hen is.

Wat beter werkt, is uitleg in kleine stukken en in werktijd, dicht bij het moment waarop iemand het nodig heeft. Het helpt vooral als er op elke afdeling iemand is die het systeem al goed kent. Dat lukt het makkelijkst als je die mensen al vroeg in het traject hebt betrokken, zoals we hieronder beschrijven.

Wat het kost als software wordt omzeild

Software die wordt omzeild kost je twee keer: je betaalt voor het systeem en het werk gebeurt er toch voor een deel naast. Steven Alter beschreef in zijn Theory of Workarounds uit 2014 hoe mensen afwijken van de voorgeschreven werkwijze als die hen in de weg zit. Hij ziet zo'n omweg ook als een signaal: hij laat zien waar een systeem niet aansluit op het werk.

Die omwegen hebben gevolgen die je pas later ziet. Informatie die buiten het systeem wordt bijgehouden, staat niet waar de rest van de organisatie hem zoekt. Bij gevoelige gegevens, zoals cliëntinformatie in de zorg, is dat ook een risico voor de veiligheid. En medewerkers die elke dag tegen hun eigen gereedschap vechten, raken gefrustreerd, wat bij hoge werkdruk kan meewegen in de keuze om te vertrekken.

Ook grotere onderzoeken wijzen naar de mensen als het verschil. Volgens McKinsey (2019) noemde 72% van de bedrijven waar een grote verandering mislukte de weerstand van medewerkers of het gedrag van het management als belangrijke oorzaak. Prosci vroeg ruim 2.600 mensen die veranderingen begeleiden naar hun projecten. Waar de begeleiding van medewerkers uitstekend was, haalde 88% van de projecten zijn doelen. Waar die slecht was, was dat 13%.

Zo vergroot je de adoptie van nieuwe software

Adoptie begint al vóór de keuze voor software, met begrip van wat er op de werkvloer speelt. Een goede invoering is aan het eind moeilijk te repareren als het begin niet klopte. Deze stappen helpen, of je nu een standaardpakket kiest of iets laat bouwen.

1. Ga kijken waar het werk gebeurt. Weet je als directie echt hoe een werkdag op de vloer eruitziet? Loop een dienst mee of kijk een ochtend over de schouder van een paar mensen mee. Je ziet dan waar tijd weglekt, en ook wat juist goed werkt en niet moet verdwijnen.
2. Vraag of er behoefte is aan verandering. Soms is het huidige systeem voor de werkvloer prima en zit het probleem ergens anders. Weet je wat medewerkers zelf als lastig ervaren, dan weet je ook waar een nieuw systeem het verschil kan maken.
3. Stel een gemengde groep samen. Kies een paar medewerkers die vanuit verschillende hoeken kijken: verschil in leeftijd, opleidingsniveau en ervaring met computers. Handige collega's zien snel wat er mogelijk is. Collega's die meer uitleg nodig hebben, laten zien waar het straks gaat vastlopen, en dat wil je vóór de livegang weten.
4. Betrek die groep vanaf het begin. Vertel wat er aankomt en vraag waar het systeem voor hen aan moet voldoen. Bij een standaardpakket kun je ze een demo laten zien en vragen wat ze missen. Bij maatwerk nodig je ze uit aan de tekentafel, zodat ze meekijken voordat er iets gebouwd is.
5. Stem de uitleg af op wie het gaat gebruiken. Plan uitleg in werktijd en in kleine stukken. De mensen uit je groep kennen het systeem dan al en kunnen na de livegang de eerste vragen van collega's opvangen.

Dit voelt aan het begin als extra werk. Een systeem dat na de invoering wordt gemeden, kost op de lange termijn meer gedoe, en vaak ook geld voor aanpassingen of een tweede invoering.

Wanneer standaardsoftware de betere keuze is

Standaardsoftware is de logische keuze voor taken die bijna elke organisatie op dezelfde manier uitvoert, zoals de boekhouding of de personeelsadministratie. Elke organisatie heeft die processen, en er zijn grote leveranciers die er al jaren pakketten voor maken. Het wiel opnieuw uitvinden heeft daar weinig zin.

Let bij zo'n pakket wel op twee dingen. Kijk eerst welke koppelingen het biedt: kan het makkelijk praten met de systemen die je nu hebt, en met systemen die er de komende jaren misschien bij komen? Vraag je daarnaast af waar de leverancier vandaan komt en waar je gegevens worden opgeslagen. Niet elke organisatie wil al haar data buiten Europa hebben staan, en dat is een keuze die je bewust moet maken.

Past een pakket op die punten en sluit het aan bij hoe je mensen werken, kies het dan gewoon. De stappen hierboven gelden net zo goed voor een standaardpakket; de groep medewerkers helpt je dan bij het kiezen en het inrichten.

Waar maatwerk het verschil maakt

Maatwerk loont bij werk dat eigen is aan jouw organisatie, waar een standaardpakket je dwingt om het anders te doen dan je mensen gewend zijn. Een pakket is gebouwd voor veel bedrijven tegelijk. Voor de boekhouding is dat een voordeel. Voor de planning of de overdracht tussen diensten betekent het vaak dat je medewerkers zich aanpassen aan het pakket, en daar begint het omzeilen.

Bij maatwerk kun je vanaf het eerste scherm ontwerpen vanuit de mensen die het elke dag openen. Je bepaalt zelf welke stappen erin zitten en in welke volgorde, en je kunt het testen met de groep die het straks gebruikt. Dat hoeft geen alles-of-niets-keuze te zijn. Meestal hoeft er niets weg: je houdt het boekhoudpakket en het HR-systeem, en laat het stuk bouwen dat specifiek is voor jouw werk, gekoppeld aan wat er al staat.

Bij een Impact Analyse beginnen we daarom op de werkvloer. In twee weken kijken we mee met de mensen die de tool straks elke dag openen, en brengen we hun knelpunten in kaart naast het IT-landschap en de business case. Je krijgt een rapport met een concreet voorstel, voor een vast bedrag van €1500. Gaan we daarna bouwen, dan doen we dat in sprints van drie weken en beslis je na elke stap zelf of we doorgaan. Hoe dat in de praktijk loopt, lees je bij hoe we software ontwikkelen.